领秀二、三类
—— 双喜品牌战略新选择
作者:博闻工作室 发表日期:2009年10月12日
“谋势者，善于明势、造势、乘势、因势、借势、蓄势，力之所至，势如破竹。”
——肖胜平·《善谋势者必成大事》
二十一世纪进入第九个年头，金融危机的不断影响，建国六十周年的极致喜悦，改革开放的辉煌成就，中华民族的伟大复兴，……种种，交织一起。
这一年，注定是不平凡的。
烟草行业在低调中前行，即便宏观经济形势更加复杂，客观生存环境更加严峻，金融危机冲击更加明显，消费税调整影响更加显现。在改革的大开大阖之后，我们愈发需要在低调中对过往累积、完善，这是一个行业才所必需的成熟、睿智。
之于双喜品牌，低调并不代表沉默，也不意味着淡出视线。恰恰相反，低调中的一举一动，意义重大，影响深远。
明势：在进步中看到差距
始于2003年的烟草新政，在国家局主要领导极具战略眼光和政治智慧的指引下，以工商分离为起点，围绕“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”，联合重组、品牌整合顺利推进，中国烟草基本实现了从“散、乱、低”向“大、快、强”的跨越。
在这一轮改革大潮中，双喜品牌脱颖而出，5年时间获得了快速发展，并于2008年顺利进入国家局发布《全国性重点骨干品牌（20+10）》名单。如果说，纵向对比，足以喜；那么，横向对比，更有忧！原因？
——快？还有更快。
1.增长慢了就要落后。2003年，双喜品牌的销量为41.18万箱，同期，白沙品牌的销量94.75万箱，红塔山品牌的销量27.99万箱，红金龙品牌的销量17.06万箱。5年后，双喜品牌的销量为146.03万箱，白沙品牌的销量241.81万箱，红塔山品牌的销量165.12万箱，红金龙品牌的销量199.79万箱。
图一：双喜品牌销量增长比较分析
双喜品牌虽然在近5年保持了可观的增幅，但与之对比，尤其双喜品牌在销量迈上100万箱之后，就显得增幅太小，增速太慢，红塔山、红金龙等品牌正是在这一时期在规模上实现了反超。在快对快的阶段，只有比对手更快的增长才是真正的增长，增长慢了就要落后。
2.要防止被身后超越。这两年，有几个品牌在行业的影响和势头已经明显盖过双喜品牌，最为突出以红塔山、黄鹤楼为代表。
〔a〕红塔山·百万归来。从陷入最低谷到强势复苏，并实现历史性的跨越，红塔山品牌只用了短短几年。2003年前后，红塔山品牌的销量低至不足30万箱，但依靠经典系列的强势表现，红塔山在2008年突破了160万箱，今年更是有望达到200万箱。经典1956系列已经在全国70元价位保持绝对领先，经典100系列在100元价位快速放量，而经典150业已开始发力。
〔b〕黄鹤楼·异军突起。2003年的黄鹤楼品牌在行业的影响力非常式微，从炒作“华溪楼王”概念到实现真正的异军突起，黄鹤楼品牌创造了烟草行业的品牌奇迹。黄鹤楼品牌的强势在于，有1916系列定义的高端坐标，有40余万箱的规模支撑，有科技园的技术创新，有雅香品类的风格支撑……在洗去黑马色彩的过程中，黄鹤楼品牌要比双喜品牌行动得更快、更好、更有效。
一针见血地讲，这两个品牌对于双喜品牌的最大影响在于，改变了双喜品牌在行业的地位、影响力和政策支持度，甚至影响到双喜品牌强势崛起的进程。
——大？还有更大。
1.关于大和强的反思。一度时期，烟草行业发展战略的核心要义是“大”，由“大市场、大企业、大品牌”即可见一斑，放在彼时的政策语境，无可厚非。但有些企业，却陷入了一味求大的误区，为了“大”，不惜损坏品牌形象，牺牲品牌价值，包括急功近利的品牌整合，品牌倒是很快“大”起来了，但是距离“强”还是一样遥远。所幸，双喜品牌没有类似下延产品线，盲目整合的做法。
2. 在大中认识大。大是相对的，以双喜品牌140几万箱的规模，至少比较大了，即便强如555的销量不过几十万箱。但与那些更“大”的品牌相比，双喜品牌还不够“大”，与白沙品牌、红塔山品牌相比，双喜品牌的优势就不明显。
图二：双喜品牌销量竞争力比较分析
同时，在广东中烟的品牌销售构成中，双喜品牌的比重也只有65.85%，尚有五叶神、羊城等多个区域性品牌仍在销售，分割了双喜品牌本不算强的资源。双喜品牌的产品组成，双喜（软）的销售比重超过30%，销量最大的前3个规格集中度接近60%，这就意味着余下11个规格的销量比重实在偏低、偏小。必须要承认，大而不强的“大”，竞争力是打了折扣的。
图三：双喜品牌在销产品构成分析
3.什么样的大更有价值。简单对比，双喜品牌在2008年的单箱销售收入为17714元，在20个全国性重点骨干品牌中仅位列第11位，低于平均水平4171元。更重要的是，双喜品牌单箱销售收入的增幅只有2.10%，低于平均增幅23.42个百分点。
图四：双喜品牌单箱销售收入竞争力比较分析
如做进一步比较分析，比如利群品牌，虽然销量仅在20个全国性重点骨干品牌处于较后位置，但并不影响利群品牌在行业的地位和影响力，关键在于其产品结构，以及在细分市场（如：二类卷烟，15元价位）的领先优势。可以这样理解，没有形成细分市场优势的大，是空有其“大”。
——强？还有更强。
1.产品结构是最大短板。今年1-6月，在双喜品牌所销售的82.84万箱，一类卷烟销售0.95万箱，二类卷烟销售0.97万箱，三类卷烟80.92万箱，一、二、三类烟的比重仅为1：1：98。之于双喜品牌，之于一、二类卷烟整体，如此份额聊胜于无。
图五：双喜品牌一类烟竞争力比较分析
双喜品牌的一类卷烟在20个全国性重点管品牌排名仅为第11位，低于平均水平7.36万箱，在全国一类烟中的销售比重仅为0.54%，在全国20个全国性重点骨干品牌的销售比重仅为0.57%。
图六：双喜品牌二类烟竞争力比较分析
二类卷烟在20个全国性重点管品牌排名仅为第8位，低于平均水平2.19万箱，在全国二类烟中的销售比重仅为1.41%，在全国20个全国性重点骨干品牌的销售比重仅为1.53%。
图七：双喜品牌三类烟竞争力比较分析
三类卷烟在20个全国性重点管品牌排名仅为第2位，高于平均水平58.39万箱，在全国三类烟中的销售比重仅为12.96%，在全国20个全国性重点骨干品牌的销售比重仅为17.96%。可以这样讲，产品结构已经成为双喜品牌竞争力的最大短板。
2.市场分布未见合理。今年1-6月，双喜品牌虽然覆盖了全国32个省市，但省内市场依存度依然高达64.33%，一、二类卷烟的省内市场依存度更高。在这32个省市中，有2各省市销量超过5万箱，有5个销量在1-5万箱之间，余下的皆低于1万箱。地图上，在云南省与辽宁省之间连上直线，直线以西，双喜品牌没有1个半年销量1万箱以上的省级市场。可作反思，市场覆盖并不等于市场占有，关键在于有效的市场份额。
图八：双喜品牌全国构成市场分析
综上所述。我们可以这样认为，在最近一轮改革进程中，双喜品牌在最初几年一直是改革的排头兵，并一度成为国家局所看重的异军突起典型。但是，当黄鹤楼的崛起，加之红塔山的复苏，改变了双喜的成长进程以及在行业的战略地位，在结构、规模都不具备比较优势的情况下，双喜的落后是无奈而现实的。
更进一步地讲，2007年1月，国家局执行新的卷烟分类标准后，双喜一下由原来的二类烟的领跑者沦为三类烟的跟随者。换而言之，目前的双喜品牌已经生存于红塔山、白沙等强势品牌之下，行业影响力大不如前，这在极为讲究政缘效应的行业里是极为危险的。
辨势：在竞争中找寻路径
中国烟草过去5年的改革，并没有因为取得的巨大成就而放缓脚步，改革后的重要调整因为金融危机的到来而被放大，变得更加重要。在新一轮跨省重组、品牌整合之前的最后调整期，强势品牌希望巩固优势，弱势品牌寻求最后机会。
既要缩小与领先者的距离，更要防止后来者的异军突起，调整期的双喜品牌不应满足于休生养息，更需要像“后来者”一样寻找在强势品牌中“异军突起”的路径。
——改革进入调整期
1.大市场已成。工商分离后，国家局以构建新型工商关系为突破口，重新调整并进一步明确了工商双方的角色定位与职能职责，随着工商协同营销与按客户订单组织货源两项战略性工作的深入推进，已有的市场壁垒逐渐被消除，全国统一大市场基本形成。显性而言，商业环节人为设置的准入门槛已经不复存在，20+10重点骨干品牌面向市场的公平性已经显现；隐形考量，商业企业在对待省产、省外烟，对待不同重点品牌的态度仍有差异，并趋于隐蔽。
后工商分离时代，渠道维护的重点已从打通关系转为向纵深推进，在商业企业品牌格局中的位置尤为关键，商业企业对于品牌的重视程度直接等同于市场资源的分割。
2.“10多个”初定。今年1-6月，全国性重点骨干品牌销量达到1271.33万箱，同比增加187.97万箱，增长17.35%，占行业总销量的比重为53.49%，同比上升5.7个百分点。其中，一类烟占行业总销量的比重达到91.74%，二类烟的比重达到78.21%，三类烟的比重达到81.51%。随着品牌数量的不断减少，单一品牌的市场规模明显提升，品牌集中度逐渐提高，重点骨干品牌得到快速发展。
我们可以作出判断：①“10多个”基本形成，对行业的支撑作用更加凸显；②非重点骨干品牌生存空间和发展机会更窄、更少；③品牌竞争将集中在一、二类卷烟；④品牌竞争水平将会更高，竞争将会更加激烈。
3.“上水平”为主。在2009年全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会上，国家局姜成康局长以罕见篇幅专门阐述和布置“卷烟上水平”这一“当前和今后一个时期的主要任务”，并从品牌发展、原料保障、技术创新、市场营销、基础管理等5个方面加以安排部署。近几年姜局长的工作报告中，以独立段落论述单一工作项目尚属首次，足以可见“卷烟上水平”在行业战略所占据的位置和份量。
回顾2003年以来的改革历程，在行业大力推进“卷烟上水平”，谁能够尽快响应“上水平”，谁能够最早体现“上水平”，谁能够真正代表“上水平”，谁就能够在下一轮改革中占据主导权，获得话语权。
——双喜面临新挑战
站在国家局战略导向和竞争格局分析，尤其国家局发布《关于加快全国性重点骨干品牌的指导意见》（国烟运〔2009〕175号），双喜品牌面临着极为现实的挑战：
1.增速偏缓。广东中烟组建之初，双喜品牌实现了短期内的快速放量，但这种增长的动力更多来自于企业重组之后的产能释放，以及品牌的整合效能。双喜品牌迈上百万箱规模之后，随着增长基数的放大和产能空间的缩小，和主要竞争对手相比，其增速明显偏缓，已有的优势缩小，差距正在放大。
2.市场偏窄。双喜品牌在广东+广西+深圳+湖南的销量几近占据了总销量的八成以上，虽然品牌的市场覆盖面不断扩大，但在市场整体及细分市场的占有率仍然偏低。在完成市场布局之后，双喜品牌如果不能实现纵深推进和向下延伸，除了在数据上体现市场覆盖的广泛之外，只会增加营销成本。
3.结构偏低。双喜品牌目前的产品主要集中在三类卷烟，一、二类卷烟比重非常低，份额很小，这并不符合国家局着力培育重点骨干品牌一、二类卷烟的政策导向，而结构偏低带来的另一个后果是，商业企业的销售动力明显不足，尤其在一线城市，双喜品牌的产品结构已经低于商业企业的平均结构，这会导致品牌逐渐被边缘化。
4.规模偏小。按照上半年的趋势，双喜品牌全年销量预计将在165万箱左右，在行业保持第6位的销售排名，但更应看到，广东中烟内部可供双喜品牌继续发展的计划资源，以及定向整合的市场资源，远远不及红塔 集团、红云红河集团、湖南中烟等行业强势企业。
5.影响偏弱。近两年，双喜品牌在行业的影响力和关注度不及早前几年，既是产品结构提升有限的结果，也有黄鹤楼、红塔山品牌的影响。在行业影响力的下降，不仅将会导致双喜品牌所获行业资源减少，也会影响到商业企业培育品牌的信心和积极性。
“一要更加突出品牌建设，着力提升品牌的产品结构。二要更加注重基础管理，做好贯标、对标、创优、预算四项基础工作。三要更加着力科技创新。”
——李克明副局长2009年8月3日至4日视察广东烟草讲话
借势：在调整中把握机会
根据目前的改革形势，行业在未来2-3年时间里，类似前几年的大规模重组、整合将适度减缓，改革将进入到相当一段时期的战略调整。这种调整，既是对过去一轮改革的巩固和消化，更是为下一轮改革而积累和蓄势。
这种战略上的调整，将会带来一段短暂的平静，这极有可能是双喜品牌崛起最近，也是最好的机会。在这样一个难得的机遇期，顺势而为，趁势而上，双喜品牌就可以打响“三大战役”：
——定义新坐标。如前所述，双喜品牌近两年最突出的问题，主要集中在行业影响力的下降，并直接影响到双喜的行业地位。在国家局既扶优助强，又鼓励异军突起的政策背景下，品牌能否获得更好更快发展，关键取决于能否在中国烟草找到合理的坐标。当国家局主要领导以“共同财富”、“共同责任”来评价某个品牌的行业地位时，我们可以从中得到这样的信息，这个品牌不仅在“10多个”中拥有了一席之地，也在未来的资源配置中占据了有利位置。
很显然，双喜品牌需要占据一个中国烟草整体版图中的坐标，这体现了品牌在行业的地位。这个坐标，不仅需要基于对双喜品牌自身实际的判断，更需要站在行业全局的思考，必须符合行业利益、整体利益和长远利益，要致力于成为中国烟草整体竞争力版图不可或缺的组成部分。基于此，我们认为双喜品牌的行业坐标应当是，少数具有领先地位、特色风格、一定代表性的规模效益型品牌，是高、低端产品之间承上启下的、重要的支柱性、领导型品牌。
——重建话语权。在最近一次卷烟价类划分标准调整之前，双喜品牌在行业的话语权，远非今日所能相比。作为二类卷烟中销量最大、份额最高的领导型品牌，双喜品牌的一举一动对于行业二类卷烟的整体格局将会产生重要的影响，品牌的发展得到了国家局高层的高度重视。退为三类卷烟之后，虽然产品结构（以零售价衡量）没有下降，但同一、二类卷烟中的主要品牌相比，三类烟的份量和价值感显然不及，双喜品牌在行业的话语权明显减弱，从原来具有一定结构优势的规模型品牌减弱为只有规模优势的“大”品牌，“大”也因为与白沙、红塔山、红河等更“大”品牌的缺乏比较优势，而变得相对不“大”。
在现行体制下，要实现双喜品牌的进一步发展，就必须在行业重建双喜品牌的话语权。如何重建话语权？一要有技术实力，二要有特色风格，三要有市场规模，四要有品牌忠诚，五要有良好形象，必须在某个领域具有绝对领先优势，不断增强对行业高层、商业渠道、零售终端、消费者的新鲜感、吸引力和关注度，始终处于他们关注和重视的视线范围。
——延伸产品线。目前，双喜品牌在销规格14个，超过了国家局指导意见中关于品牌规格数量10个的上限，除了产品结构偏低的突出问题之外，14个规格中有6个半年销量低于1万箱，这6个规格合计的销售比重不足2%；而60元/条的双喜（软），销量比重超过30%，这个比重太高，基本上是三类卷烟的最低线，已经严重影响到双喜品牌的产品结构和商业吸引力。延伸产品线，需要把握好两个要点，一是突出主干，核心规格要进一步突出主干，非核心规格要在细分市场有比较优势；二是提升结构，渐次减少三类卷烟的销售比重，不断提升一、二类卷烟的销售规模和结构比重。
要支撑双喜品牌的行业坐标和话语权，取决于产品结构的提升，而产品结构的提升关键，在于把产品结构从头重脚轻的金字塔型发展为主干突出的橄榄型。理想状态是：在未来2-3年，双喜品牌一、二、三类卷烟的销售比重为1：3：6；3-5年后，双喜品牌一、二、三类卷烟的销售比重为2：5：3，实现二类卷烟有规模，一类卷烟有亮点、三类卷烟为补充的产品布局。尤其要把二类卷烟作为结构提升的重中之重，力争在120-150元/条产品比重要有重大突破，在170元/条、300元/条、500元/条等新兴价区要提早布局，率先破题。
谋势：在变革中实现崛起
在中国烟草的整体格局中重新定义双喜的坐标，需要在发展中实证“卷烟上水平”，在竞争中体现双喜的品牌价值，在变革中实现品牌的最终崛起。
战略上打响“三大战役”，目的是重建双喜品牌在国家局高层、商业渠道、零售终端、消费者等各个环节的影响力。在战术层面，通过推进“三大举措”，来实现双喜品牌的全面提升。
——出好四张牌
1.历史牌。双喜品牌始于1906年，百年历史非是一般品牌堪比，较之那些拼凑甚至杜撰的历史，这是双喜品牌无可比拟的先天优势。作为南洋兄弟烟草的纯正血脉，双喜品牌在百年的成长历程中，累计了深厚的历史底蕴，稳定的消费基础，良好的品牌口碑，稳定的品牌形象，这是双喜品牌独有的宝贵财富。
历史牌要打得巧，一要突出经典元素，将历史沉淀转为经典气质，而不是形式上的老旧；二要突出1906标志型符号，1906是双喜品牌创牌元年，也是百年历史的最佳表述，1906应当成为双喜品牌的标志性符号语言；三是突出核心要素，包括“囍”、中国红、剪纸等形象要素，以及百年双喜等表述性要素。
2.文化牌。双喜品牌的理念是“喜传天下，人人欢喜”， 喜文化是中国传统文化的重要组成之一，代表了中国人最为传统朴素的价值观念，承载了中国人对于幸福生活的理想愿景，表达了中国人美好未来的希冀期盼。作为双喜品牌文化内涵的核心元素，喜文化具有最广泛的群众基础，获得了很高的认同。
打好双喜品牌的文化牌，塑形要雅，传播要俗。喜文化的内核要“雅”，从个人之喜上升为民族之喜、国家之喜；喜文化的传播要“俗”，要以喜闻乐见的形式来表现喜文化，尤其要广泛地吸引受众的参与。同时，需要注意把握要点，“喜”文化只是双喜品牌的内涵理念，而不是品牌的文化定位，更不能成为品牌定位、产品定位、市场定位，不能拘泥和局限于“喜”。
3.公益牌。2005年，双喜品牌向团中央捐助了1300万元，设立了“为了明天——喜愿基金”，其宗旨为关爱广大青少年健康成长，支持开展对流浪儿童、留守儿童、困难家庭儿童等社会弱势青少年群体的教育保护工作，动员社会各界积极营造有利于青少年健康成长的良好环境，促进中国青少年公益事业的发展。
“喜愿基金”建立以来，开展了一系列公益活动，初步建立了品牌影响力。在烟草广告传播和社会形象广受质疑的背景下，热心于公益事业是双喜品牌下一阶段品牌传播塑造的重点，我们不主张以公益的方式营销，但要突出营销的方式公益，要把“喜愿基金”做成一个具有一定知名度、影响力的公益品牌，对双喜品牌形成有效的支撑和烘托。
4.风格牌。历经多年发展，双喜品牌已经形成具有显著“高香”、“醇香”特征的产品风格，有效提升了品牌的核心竞争力，这种产品风格是由原料选择、工艺保证等因素和条件综合形成的，具有鲜明的原创性和领先性。不管“高香”也好、“醇香”也罢，重要的不是风格的类型，关键是消费认知和消费忠诚。
需要指出的是，行业目前形成了一阵强烈的“品类热潮”，尤其黄鹤楼创立淡雅香品类大获成功之后，榜样的力量更是无穷。但不管清香、浓香，或者淡雅香，消费者是很难，也不大会建立不同香型风格的品类认知，所以，双喜品牌不应过于强调“香”型的概念，而应强化产品风格的塑造和传播，着力突出消费者感官上的消费体验和产品风格的差异化特征。
——走好四步棋
1.吸引关注。黄鹤楼品牌的成功，在相当程度上要归结于造势的成功，1916系列的超高价格、短支设计、复古风格，成功地在短期内获得了行业上下的广泛关注，而此后的一系列传播推广也都是围绕关注度而为。黄鹤楼品牌始终找到一个点，一个让外界关注、消费者兴奋的点，这帮助黄鹤楼品牌始终能够获得广泛的关注。
双喜品牌要在新一轮改革中获得更好发展，就必须在行业上下、零售终端和消费环节重新获得关注，把这种关注度转为可以获得的资源配置、市场投入、消费吸引。吸引受众的关注，可以是一个点，一个产品，一个事件……关键是怎么样围绕主题谋划、传播和支持，只要能够吸引到足够的关注度，双喜品牌就能够获得更好的发展。
2.重建影响。双喜品牌影响力的有所下降，源于卷烟价类划分后在行业地位的降低，加上近几年缺乏有足够影响力的主要产品和营销活动，特别是在烟草行业内部而言，双喜品牌的影响力正在减弱，大家的注意力被吸引到黄鹤楼、红塔山、云烟、白沙、芙蓉王、利群等等这些品牌，即便是黄山、七匹狼等品牌也通过一些造势活动，影响力大有甚于双喜品牌之势。
实际上，重建影响与吸引关注密切关连，吸引关注是方法，重建影响才是目的。双喜品牌需要重新建立三个层面的影响力，一是国家局高层，目的是获得政策支持；二是行业内部，目的是获得市场支持；三是终端消费，目的是获得消费支持。
3.强化产品。根据目前双喜品牌产品分布，已经成形的产品认知，在不作颠覆性调整的基础上，我们认为可以把双喜品牌的产品划分调整为经典、国际、典藏、1906四大系列，大致覆盖70-100元/条、100-200元/条、200-500元/条、500元/条以上不同的价格区间，形成分布有序、错落有致的产品格局。
据此，双喜品牌可以作出如下规划：经典系列是支撑性规格，销售比重为30%；国际系列要逐渐发展为主导型规格，销售比重力争达到50%；典藏系列要不断成长为效益型规格，销售比重争取达到20%。同时，把1906作为独立的超高端品牌运作，突出1906的符号特征，一定要足够独特，要能够重新定义双喜品牌在高端市场的形象和价值感。
4.抢占终端。我国将在2011年1月起全面禁止烟草广告及相关的促销赞助活动，这就意味着卷烟品牌在推广传播过程中，所受到的限制将会更多、更严，而我们的品牌多是知名度高，而美誉度低、忠诚度低，在品牌形象、风格、吸引力的打造上仍有明显的不足，在新规施行不足两年之际，有必要未雨绸缪做好准备。
在未来1-2年，双喜品牌应当有计划地抢占有限的终端资源，一是要健全核心零售户数据库，推进零售户的客户关系管理；二是要抢先占据终端，获得终端的广告宣传、品牌展示、产品陈列资源；三是要加强终端的规范化、生动化陈列，提高终端展示效果；四是强化终端环节的消费互动，加强消费者的终端消费促进。
——打好四大战
1. 攻坚战。今年1-6月，广东省销售卷烟157.71万箱，广东中烟的市场份额维持在55%左右，虽然占绝了超过50%的市场主导地位，但湖南中烟、红云红河集团、红塔集团、上海烟草四大集团的销售集中度达到26%，已经形成了较为明显的比较优势，中华、芙蓉王、云烟、玉溪等高端品牌占据了所在价区绝大部分市场份额，导致双喜品牌在高端市场迟迟无法突破。
在本土市场，双喜品牌重点是在稳定市场份额（保持市场销量同步增长）基础上，着力提升产品结构，在一、二类卷烟市场形成质的突破，国际系列、典藏系列必须在本土市场具有一定的销售规模和市场份额。要点是在份额的“守”中见“攻”，强攻中高端结构，从本土撬开结构突破的口子。
2. 保卫战。从目前的情况看，双喜品牌在弱势本土企业的省外市场，主要包括两类：一类具有一定市场基础、一定消费基础、一定品牌基础的重点市场，包括湖南、广西、深圳、江西、河南等省份；二类是弱势本土企业的市场，如：江西、陕西、黑龙江、新疆、海南等省份，
对于第一类市场：重点是做精、做细、做实市场，不断提高市场占有比重；对于第二类市场：重点是做大、做强、做好市场，不断提升市场销售规模。总体而言，在弱势本土企业的省外市场，双喜品牌必须守住现有的市场基础，先“守”后“攻”，伺机而“攻”。
3.歼灭战。在强势企业的强势市场，比如：红塔集团在四川，湖南中烟在陕西，红云红河集团在山西……等等。在这些市场，强势企业具有非常稳固的市场基础，与商业企业也有非常稳定的合作基础，双喜品牌投入大而收益小，在短期内很难有大的突破。
对于这一类市场，双喜品牌可以考虑重点出击、各个击破，选择强势企业在强势市场的薄弱环节作为突破口，以点带面，以小搏大，力争在局部、区域、细分市场形成有效占有，建立品牌下一步扩大销售规模的市场基础。
4.骚扰战。在强势企业的本土市场，比如：红塔集团、红云红河集团在云南、湖北中烟在湖北、湖南中烟在湖南、上海烟草在江浙、浙江中烟在浙江……甚至包括河南中烟在河南、安徽中烟在安徽、福建中烟在福建……等等。在这些市场，企业的地缘优势非常突出，市场资源、市场机会、市场空间也有明显优势，双喜品牌突破或扩张的难度很大。
对于这一类市场，双喜品牌在战略上可以考虑以跟随为主，根据竞争对手的市场行为，采取有针对性应对举措，以静制动，以小击大，不断骚扰、干扰、影响竞争品牌的市场动作，在本土市场牵制竞争品牌，为其他市场赢得空间和机会。